La crisis financiera ha golpeado a todos los sectores corporativos en mayor o menor medida. Existen pocos rubros que hayan salido indemnes de la caída de los mercados y del consumo global, la recesión en las principales economías del planeta y el creciente desempleo tanto en los Estados Unidos como en los demás países industrializados del mundo.
Ante este panorama poco alentador y con las perspectivas de los especialistas que indican que los problemas continuarán durante este año y, posiblemente, en parte del que viene, los empresarios han comenzado a implementar distintas estrategias para sobrellevar esta situación y lograr que sus compañías sobrevivan de la mejor forma hasta que la situación se normalice.
“El año de incertidumbre es este. Hay muy pocos optimistas que dicen que en 2010 se va a volver a crecer. Es demasiado temprano para decirlo, pero los efectos de la crisis seguro se van a sentir en 2010”, afirma Federico Eisner, socio de la consultora estadounidense Bain & Company.
Para intentar sobrellevar la crisis y mejorar el rendimiento de sus compañías de la mejor forma posible, los empresarios han salido en busca de asesores que los ayuden a analizar sus problemas e implementar soluciones viables.
“Todas se están planteando la forma de reestructuración, el tema de costos, qué tienen que hacer para seguir y tener una posición estratégicamente sólida”, destaca Eisner. Sin embargo, esta no es una tarea sencilla dada la complejidad de muchas firmas.
En su guía “Ganando en la turbulencia”, Bain & Company ofrece tres opciones para sanear las cuentas de una compañía y salir fortalecido de la situación actual, que van más allá del tradicional recorte de costos a través de los despidos de personal: manejar correctamente el efectivo y el flujo de caja, preservar las funciones generales y administrativas (G&A) de la firma y administrar la complejidad a la que ha llegado la empresa
El efectivo es el rey
La posibilidad de contar con dinero fresco cuando escasea en los mercados puede, no sólo ayudar a una empresa a sobrevivir en tiempos de vacas flacas sino, también, par reestructurar su firma y hasta adquirir a algún competidor.
Esto se puede ver en estos tiempos donde la crisis ha hecho desaparecer las líneas de créditos para las compañías que deben financiar su producción o, incluso, renegociar su deuda, como es el caso de las automotrices en los Estados Unidos. Por eso, la “gestión de efectivo se ha convertido en estratégica”.
“Las empresas que manejan agresivamente el efectivo y la liquidez - y usan la perspectiva y los datos que vienen con ella para ganar visibilidad hacia adelante - tienen la oportunidad de prosperar en la turbulencia”, afirma Bain & Company.
Según el informe, comprender los movimientos producidos por el flujo de efectivo y las medidas de liquidez durante la recesión sirven para mostrarles a los directivos de las firmas cuánto dinero tienen para preservar y proteger el negocio en diferentes condiciones.
A su vez, puede ayudarlo a resaltar las diferencias en la eficiencia de las distintas líneas de productos y en los canales de comercialización y sugerirle dónde focalizarse y cuándo realizar modificaciones.
Para esto la consultora sugiere realizar un estudio de lo que ocurre durante trece semanas para mostrar lo que fluye dentro y fuera de cada segmento del negocio de forma semanal y mensual. Así, se puede capturar la información en tiempo real sobre los movimientos de dinero y compararlos con las cantidades presupuestadas.
“Estos pueden demostrar con precisión la cantidad de efectivo que necesitan para proteger a la empresa bajo diferentes condiciones. Apuntando hacia afuera, también ayuda a proporcionar información sobre poderosos rivales, que son vulnerables, qué clientes son más fuertes y qué vendedores no podrían sobrevivir”, destaca el informe.
A su vez, el poder administrar los flujos de dinero en el largo plazo ayuda a los ejecutivos a preparar una estrategia basada en cómo es el rendimiento de su negocio semana a semana y qué cantidad de disponibilidad de capital fresco cuenta para invertir oportunamente durante la crisis.
El análisis de los costos
Uno de los principales puntos en los que se centran los empresarios a la hora de enfrentar una crisis es en la reducción de los costos, especialmente, en los gastos generales y administrativos (G&A), que son los que proveen soporte y back-offfice en finanzas, información tecnológica y recursos humanos.
Con estas reducciones, suelen eliminar rápido algunos gastos innecesarios. Pero también provocan una pérdida de valor en la compañía ya que se termina recortando actividades esenciales en un intento por fortalecer las ventas y las ganancias.
“El tema es saber cómo simplificar la estructura, cómo reducir los costos y simplificar los procesos para ser más efectivo – afirma Eisner -. No es sólo un tema de restructuración de personas, a veces, el nivel de procesos es un tema a simplificar. Cuando un portafolios de productos es demasiado amplio, tienen que empezar a achicarlo”.
Para evitar que las reducciones masivas perjudiquen a sectores de la compañía importantes para el funcionamiento del negocio, la consultora sugiere implementar un método que permite ahorros sostenibles del orden del 10 al 30 por ciento, ayuda a mejorar la productividad y la eficacia de funciones de back-office.
“Llamamos a esto ‘inversión de la pirámide’. La habitual pirámide organizativa muestra en la base a gerentes y empleados, la gente comprometida en las actividades del negocio de generar ganancias, ya sea atendiendo a los clientes o produciendo semiconductores. Las funciones de apoyo en el medio, y los principales directores arriba”, señala el informe.
La rotación de la pirámide enfatiza la importancia de aquellos que proveen los productos y los servicios que los clientes valoran. Así, todo se valúa según su desempeño. Para que una compañía pueda maximizar los servicios de su servicios de primera línea al mismo tiempo que elimina los gastos innecesarios en G&A, debe focalizarse en tres objetivos principales: reducir, rediseñar y reestructurar.
En el primero, deben analizar qué funciones de apoyo esperan ofrecer y cuáles no son esenciales, como para eliminarlas. Algunas usan para esto mecanismo de precios internos para ver cuáles son los servicios que realmente necesitan brindar, sobre la base de lo que están dispuestos a pagar.
El siguiente es el del rediseño. Esto requiere que analicen los procesos para brindar servicios de apoyo. De esta forma, pueden agilizar algunos, a menudo automatizando determinados pasos, y comprar mejor o con menor costo, insumos para otros.
Finalmente, se encuentra la restructuración. Esto implica, la consolidación o tercerización de los procesos. La meta que persiguen es garantizar que los servicios estén ubicados y organizados de tal forma que puedan prestarlos más eficazmente y al menor costo posible.
Simplificar las empresas
El crecimiento de las grandes empresas, por la creación de nuevas unidades o por fusiones y adquisiciones, les está trayendo problemas en medio de la crisis. Esto se debe a que cada vez se han tornado más difícil manejarlas en forma eficiente y algunas unidades han comenzado a ser deficitarias.
Por eso, Bain & Company les aconseja que comiencen a focalizarse en lo que les generan dinero y los clientes valoran. “Una de las principales causas de esta lentitud, en nuestra experiencia, es complejidad: de producto, de organización complejidad y proceso”, afirma.
A su vez, sostiene que “la clave no es eliminar la complejidad sino equilibrar sus beneficios con los costos. Una forma útil para poder estudiar el nivel de complejidad que tiene una firma y conocer lo que la beneficia de lo que la perjudica es empezar desde una base de cero”. Así, podrán notar qué partes son deficitarias y focalizarse sólo en las que les dan ganancias. Las otras pueden cerrarlas, discontinuarlas o vendérselas a algún competidor.
“Es un buen momento para agarrar el portafolios de negocios y saber qué parte puede servir para mi éxito y cuál va a ser mi negocio central – concluye Eisner -. Los temas pasan por reducción de complejidad del modelo de negocios, de cómo reduzco la complejidad de mis procesos o mi organización en particular. Ése es el quid de la cuestión para muchas compañías. Es el momento para que las empresas sepan hacia dónde quieren ir y tengan bien en claro cómo fortalecerse estratégicamente”.
Ante este panorama poco alentador y con las perspectivas de los especialistas que indican que los problemas continuarán durante este año y, posiblemente, en parte del que viene, los empresarios han comenzado a implementar distintas estrategias para sobrellevar esta situación y lograr que sus compañías sobrevivan de la mejor forma hasta que la situación se normalice.
“El año de incertidumbre es este. Hay muy pocos optimistas que dicen que en 2010 se va a volver a crecer. Es demasiado temprano para decirlo, pero los efectos de la crisis seguro se van a sentir en 2010”, afirma Federico Eisner, socio de la consultora estadounidense Bain & Company.
Para intentar sobrellevar la crisis y mejorar el rendimiento de sus compañías de la mejor forma posible, los empresarios han salido en busca de asesores que los ayuden a analizar sus problemas e implementar soluciones viables.
“Todas se están planteando la forma de reestructuración, el tema de costos, qué tienen que hacer para seguir y tener una posición estratégicamente sólida”, destaca Eisner. Sin embargo, esta no es una tarea sencilla dada la complejidad de muchas firmas.
En su guía “Ganando en la turbulencia”, Bain & Company ofrece tres opciones para sanear las cuentas de una compañía y salir fortalecido de la situación actual, que van más allá del tradicional recorte de costos a través de los despidos de personal: manejar correctamente el efectivo y el flujo de caja, preservar las funciones generales y administrativas (G&A) de la firma y administrar la complejidad a la que ha llegado la empresa
El efectivo es el rey
La posibilidad de contar con dinero fresco cuando escasea en los mercados puede, no sólo ayudar a una empresa a sobrevivir en tiempos de vacas flacas sino, también, par reestructurar su firma y hasta adquirir a algún competidor.
Esto se puede ver en estos tiempos donde la crisis ha hecho desaparecer las líneas de créditos para las compañías que deben financiar su producción o, incluso, renegociar su deuda, como es el caso de las automotrices en los Estados Unidos. Por eso, la “gestión de efectivo se ha convertido en estratégica”.
“Las empresas que manejan agresivamente el efectivo y la liquidez - y usan la perspectiva y los datos que vienen con ella para ganar visibilidad hacia adelante - tienen la oportunidad de prosperar en la turbulencia”, afirma Bain & Company.
Según el informe, comprender los movimientos producidos por el flujo de efectivo y las medidas de liquidez durante la recesión sirven para mostrarles a los directivos de las firmas cuánto dinero tienen para preservar y proteger el negocio en diferentes condiciones.
A su vez, puede ayudarlo a resaltar las diferencias en la eficiencia de las distintas líneas de productos y en los canales de comercialización y sugerirle dónde focalizarse y cuándo realizar modificaciones.
Para esto la consultora sugiere realizar un estudio de lo que ocurre durante trece semanas para mostrar lo que fluye dentro y fuera de cada segmento del negocio de forma semanal y mensual. Así, se puede capturar la información en tiempo real sobre los movimientos de dinero y compararlos con las cantidades presupuestadas.
“Estos pueden demostrar con precisión la cantidad de efectivo que necesitan para proteger a la empresa bajo diferentes condiciones. Apuntando hacia afuera, también ayuda a proporcionar información sobre poderosos rivales, que son vulnerables, qué clientes son más fuertes y qué vendedores no podrían sobrevivir”, destaca el informe.
A su vez, el poder administrar los flujos de dinero en el largo plazo ayuda a los ejecutivos a preparar una estrategia basada en cómo es el rendimiento de su negocio semana a semana y qué cantidad de disponibilidad de capital fresco cuenta para invertir oportunamente durante la crisis.
El análisis de los costos
Uno de los principales puntos en los que se centran los empresarios a la hora de enfrentar una crisis es en la reducción de los costos, especialmente, en los gastos generales y administrativos (G&A), que son los que proveen soporte y back-offfice en finanzas, información tecnológica y recursos humanos.
Con estas reducciones, suelen eliminar rápido algunos gastos innecesarios. Pero también provocan una pérdida de valor en la compañía ya que se termina recortando actividades esenciales en un intento por fortalecer las ventas y las ganancias.
“El tema es saber cómo simplificar la estructura, cómo reducir los costos y simplificar los procesos para ser más efectivo – afirma Eisner -. No es sólo un tema de restructuración de personas, a veces, el nivel de procesos es un tema a simplificar. Cuando un portafolios de productos es demasiado amplio, tienen que empezar a achicarlo”.
Para evitar que las reducciones masivas perjudiquen a sectores de la compañía importantes para el funcionamiento del negocio, la consultora sugiere implementar un método que permite ahorros sostenibles del orden del 10 al 30 por ciento, ayuda a mejorar la productividad y la eficacia de funciones de back-office.
“Llamamos a esto ‘inversión de la pirámide’. La habitual pirámide organizativa muestra en la base a gerentes y empleados, la gente comprometida en las actividades del negocio de generar ganancias, ya sea atendiendo a los clientes o produciendo semiconductores. Las funciones de apoyo en el medio, y los principales directores arriba”, señala el informe.
La rotación de la pirámide enfatiza la importancia de aquellos que proveen los productos y los servicios que los clientes valoran. Así, todo se valúa según su desempeño. Para que una compañía pueda maximizar los servicios de su servicios de primera línea al mismo tiempo que elimina los gastos innecesarios en G&A, debe focalizarse en tres objetivos principales: reducir, rediseñar y reestructurar.
En el primero, deben analizar qué funciones de apoyo esperan ofrecer y cuáles no son esenciales, como para eliminarlas. Algunas usan para esto mecanismo de precios internos para ver cuáles son los servicios que realmente necesitan brindar, sobre la base de lo que están dispuestos a pagar.
El siguiente es el del rediseño. Esto requiere que analicen los procesos para brindar servicios de apoyo. De esta forma, pueden agilizar algunos, a menudo automatizando determinados pasos, y comprar mejor o con menor costo, insumos para otros.
Finalmente, se encuentra la restructuración. Esto implica, la consolidación o tercerización de los procesos. La meta que persiguen es garantizar que los servicios estén ubicados y organizados de tal forma que puedan prestarlos más eficazmente y al menor costo posible.
Simplificar las empresas
El crecimiento de las grandes empresas, por la creación de nuevas unidades o por fusiones y adquisiciones, les está trayendo problemas en medio de la crisis. Esto se debe a que cada vez se han tornado más difícil manejarlas en forma eficiente y algunas unidades han comenzado a ser deficitarias.
Por eso, Bain & Company les aconseja que comiencen a focalizarse en lo que les generan dinero y los clientes valoran. “Una de las principales causas de esta lentitud, en nuestra experiencia, es complejidad: de producto, de organización complejidad y proceso”, afirma.
A su vez, sostiene que “la clave no es eliminar la complejidad sino equilibrar sus beneficios con los costos. Una forma útil para poder estudiar el nivel de complejidad que tiene una firma y conocer lo que la beneficia de lo que la perjudica es empezar desde una base de cero”. Así, podrán notar qué partes son deficitarias y focalizarse sólo en las que les dan ganancias. Las otras pueden cerrarlas, discontinuarlas o vendérselas a algún competidor.
“Es un buen momento para agarrar el portafolios de negocios y saber qué parte puede servir para mi éxito y cuál va a ser mi negocio central – concluye Eisner -. Los temas pasan por reducción de complejidad del modelo de negocios, de cómo reduzco la complejidad de mis procesos o mi organización en particular. Ése es el quid de la cuestión para muchas compañías. Es el momento para que las empresas sepan hacia dónde quieren ir y tengan bien en claro cómo fortalecerse estratégicamente”.
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